這是家得寶新任總裁周雷蒙上嗄任半年多實(shí)施的第三個(gè)關(guān)店計(jì)劃。此前，家得寶已經(jīng)分別關(guān)閉了位于北京分鐘寺的門店和一家位于天津的門店。目前，家得寶在中國(guó)僅余7家門店，未來將何去何從？此時(shí)，家得寶依然對(duì)外宣稱將照常向顧客提供優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)，公司會(huì)堅(jiān)持在中國(guó)市場(chǎng)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略，將繼續(xù)在中國(guó)市場(chǎng)尋找機(jī)會(huì)。

    無獨(dú)有偶，僅僅過了3個(gè)月，又一世界500強(qiáng)、著名建材超市美頌巴黎由于經(jīng)營(yíng)困難，虧損巨大，決定提前終止并退出中國(guó)市場(chǎng)。美頌巴黎隸屬于圣戈班集團(tuán)法國(guó)圣戈班集團(tuán)建材分銷部，是歐洲建材分銷商的領(lǐng)導(dǎo)者。在包括法國(guó)、英國(guó)、德國(guó)、荷蘭和中國(guó)等20多個(gè)國(guó)家擁有3800多家商店。

    家得寶關(guān)店，美頌巴黎業(yè)績(jī)狂跌，這一切表明，世界巨無霸外資家居建材零售商在中國(guó)市場(chǎng)似乎都有些“水土不服”。

    2006年底，家得寶成功收購了北京、天津、青島、西安、鄭州、沈陽6個(gè)城市共12家家世界連鎖店，經(jīng)過了一系列的投資整合和門店改造，與2007年8月26日在中國(guó)正式開業(yè)。目前，而在家得寶公司網(wǎng)站中，北京站點(diǎn)已經(jīng)取消。而美頌巴黎公司的網(wǎng)站，也只剩首頁可以打開。點(diǎn)擊進(jìn)入后，是5封公司的聲明，證實(shí)美頌巴黎倒閉的傳聞。

    家得寶：4年換3任總裁

    從2006年底收購“家世界”，在進(jìn)入市場(chǎng)的四年多時(shí)間里，家得寶接連換了三任中國(guó)區(qū)總裁，但是依然沒有找到自己的盈利模式。

    家得寶第一任中國(guó)區(qū)總裁陳耀東做過多年北京華聯(lián)綜超(600361，股吧)董事長(zhǎng)。他的首次亮相是“家世界”的門頭上換成家得寶之后5個(gè)多月的2007年5月23日，“綠色環(huán)保？我的選擇”，給350種產(chǎn)品貼上了綠色環(huán)保標(biāo)識(shí)，以推銷家得寶的環(huán)保理念?？森h(huán)保這一招顯然未奏效，2008年11月，陳耀東被下課，之后，全國(guó)珊閃亮登場(chǎng)。

    全國(guó)珊曾是百安居在中國(guó)市場(chǎng)最輝煌時(shí)期負(fù)責(zé)采購的副總裁。此人長(zhǎng)期與供應(yīng)商打交道，他上任之后最常喊的一句口號(hào)就是“顧客第一”。但在他的任期上，家得寶關(guān)閉了青島店、沈陽店和北京分鐘寺店。不久，全國(guó)珊謝幕，周雷蒙接任。

    周雷蒙此前是家得寶亞太區(qū)采購總經(jīng)理。其剛上任5個(gè)月，天津東麗店關(guān)門，兩個(gè)月之后，再關(guān)閉北京西四環(huán)店。與其說周雷蒙是在為家得寶的發(fā)展尋求出路，還不如說是給陳耀東和全國(guó)珊兩任前總裁收拾爛攤子。至此，家得寶殘存的7家店還能維持多久？家得寶真正的出路在何方？周雷蒙仍然沒有答案。

    “其實(shí)，原來‘家世界’的家居管理非常好，他們學(xué)習(xí)了家得寶的管理模式，本土化也做的非常好。但家得寶入主后，‘高價(jià)空降’的高管幾乎犯下了所有的錯(cuò)誤，吃掉了公司所有的利潤(rùn)，因?yàn)樗麄円ê芏噱X?！鼻凹业脤毟吖苷f。在這位家得寶高層管看來，家得寶的遭遇，“是美國(guó)式的倉儲(chǔ)式大賣場(chǎng)文化在中國(guó)市場(chǎng)，甚至在亞洲地區(qū)能不能活下去的問題，是本土化經(jīng)營(yíng)與全球化管理矛盾的問題，是跨國(guó)零售集團(tuán)與中國(guó)大型業(yè)主的關(guān)系問題?！?

    家得寶曾經(jīng)有段時(shí)間同時(shí)有9家門店拒付業(yè)主租金。據(jù)家得寶內(nèi)部人士透露，當(dāng)時(shí)，除天津友誼路店和西安蓮湖店，家得寶其他的在華門店均處于虧損狀態(tài)。即使在所有店中處中上游的青島店，也處于虧空的邊緣。據(jù)悉，2008年，青島店的銷售額是9967萬，按照家得寶平均毛利率18%，利潤(rùn)額近1800萬元。但在扣除增值稅300萬元，以及超過500萬元的房租、人力成本、電費(fèi)等運(yùn)營(yíng)成本，并分?jǐn)偪偛抠M(fèi)用后，盈利空間有限。

    經(jīng)營(yíng)不善是家得寶自身的問題，有業(yè)內(nèi)人士分析指出，“它在華戰(zhàn)略不清，從家世界接手后，人事調(diào)整過大，經(jīng)營(yíng)管理混亂，導(dǎo)致持續(xù)虧損或盈利不佳?！闭?yàn)槿绱耍懊绹?guó)總部對(duì)中國(guó)業(yè)務(wù)沒有了信心。在業(yè)主要對(duì)物業(yè)進(jìn)行投資改造時(shí)，家得寶根本沒有心思與業(yè)主合作。而且，家得寶沒有任何預(yù)算來與業(yè)主合作做這個(gè)事情。美國(guó)總部的管理層也沒有心思好好考慮這個(gè)問題，所以，他們做了一個(gè)簡(jiǎn)單的決策，直接把門店關(guān)掉。”

    家得寶全球總裁FrankBlake曾在接受路透社采訪時(shí)說：“我們?cè)谥袊?guó)還沒找到正確的盈利模式，中國(guó)市場(chǎng)對(duì)DIY家居建材需求不夠。未來，我們要么找到在中國(guó)盈利的方式，要么離開中國(guó)?！?

    家得寶曾經(jīng)希望通過DIY的方式將中國(guó)建材市場(chǎng)越做越大，但是四年時(shí)間內(nèi)連換三任總裁，每任的經(jīng)營(yíng)理念又各有高見，因而實(shí)在難以形成一個(gè)清晰的定位?！八敛环瑳]有針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)做出調(diào)整，仍照搬國(guó)外那一套是這些洋巨頭失敗的主要原因?！睒I(yè)內(nèi)資深人士表示，“在美國(guó)，家得寶以主打DIY贏取市場(chǎng)，但在中國(guó)市場(chǎng)，這一理念并不適應(yīng)?！?

    國(guó)情的巨大差異似乎接連幾任中國(guó)高管都沒有意識(shí)到，而是一門心思研究所謂的市場(chǎng)戰(zhàn)略，但銷售及售后模式因國(guó)情不同，同樣會(huì)出現(xiàn)用戶流失的問題。家得寶似乎只考慮到了價(jià)格因素，而沒有想到銷售模式及售后服務(wù)同樣會(huì)讓中國(guó)用戶敏感。

    在中國(guó)，消費(fèi)者在家裝方面一向都是雇工人裝修，幾乎沒有人會(huì)像美國(guó)消費(fèi)者可以自己回家組裝。DIY零售商面臨來自中國(guó)龐大家裝市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，這些市場(chǎng)在同一個(gè)屋檐下銷售許多不同品牌，并提供服務(wù)，賣場(chǎng)面積是一家家得寶門店的好幾倍。

    與沃爾瑪?shù)葌鹘y(tǒng)零售商不一樣，價(jià)格并不是家得寶等建材超市的優(yōu)勢(shì)。消費(fèi)者仍習(xí)慣于到家得寶等建材超市比較材料價(jià)格，然后再到當(dāng)?shù)氐慕ú某恰疤浴蹦切┢奉愊嗤?、價(jià)格更低的建材產(chǎn)品。

    隨著家得寶中國(guó)關(guān)店的余震，以及高層人士的變動(dòng)，家得寶面不得不艱難收拾這片殘局。去年，美國(guó)市場(chǎng)研究公司曾對(duì)家得寶進(jìn)行初始評(píng)級(jí)，將其定為“強(qiáng)于大盤表現(xiàn)”。與此相呼應(yīng)，家得寶在當(dāng)時(shí)公布的第一季度財(cái)報(bào)，其凈利潤(rùn)從2008年同期的3.56億美元(合每股21美分)，增至5.14億美元(合每股30美分)，增幅達(dá)44%。但細(xì)看財(cái)報(bào)可發(fā)現(xiàn)，這些增長(zhǎng)的盈利，主要來自開支的減少，而不是業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)。事實(shí)上，其一季度的營(yíng)業(yè)收入同比下降了9.7%。財(cái)報(bào)期內(nèi)，家得寶同店銷售額下降了10.2%，相較美國(guó)本土市場(chǎng)同店銷售額下降8.6%，可見它在中國(guó)等海外市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)不容樂觀。對(duì)于家得寶中國(guó)的員工來說，這尤其不是個(gè)好消息。

    事實(shí)上，家得寶對(duì)外公布的“業(yè)主裝修”，也只是關(guān)店的導(dǎo)火索，而全球金融危機(jī)、中國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)轉(zhuǎn)冷，也只是加劇了家得寶的經(jīng)營(yíng)困境。這一事件的背后，是其中國(guó)市場(chǎng)水土不服和中國(guó)戰(zhàn)線的收縮。

    業(yè)內(nèi)人士透露，家得寶掙扎在盈虧線上的中國(guó)業(yè)務(wù)，被美國(guó)總部視為“雞肋”，因?qū)κＳ?1家門店中的多家也在進(jìn)行“是否關(guān)店”的評(píng)估。如果不能及時(shí)挽救業(yè)績(jī)的下滑，重新調(diào)整中國(guó)戰(zhàn)略，解決美式倉儲(chǔ)大賣場(chǎng)和中國(guó)市場(chǎng)的磨合、本土化經(jīng)營(yíng)與全球化管理的矛盾，處理好與中國(guó)大型業(yè)主的關(guān)系，完全撤離北京也許只是個(gè)開始。

    最初，家得寶給自己畫了一個(gè)很大的餅：根據(jù)其中國(guó)區(qū)發(fā)展規(guī)劃，預(yù)計(jì)于10年之內(nèi)超過百安居，成為中國(guó)建材零售市場(chǎng)排名首位的企業(yè)。其實(shí)，早在家得寶入駐中國(guó)第二年，百安居開始砍斷自己的“枝葉”，陸續(xù)關(guān)閉了福州、深圳等地的三家門店。樓市對(duì)于建材市場(chǎng)的傳導(dǎo)作用顯而易見。2008年一季度的建材數(shù)據(jù)顯示，國(guó)內(nèi)家裝建材市場(chǎng)銷售額的同比增長(zhǎng)率為負(fù)15%，市場(chǎng)的實(shí)際需求至少減少了30%。

    長(zhǎng)期研究家居建材行業(yè)的專業(yè)人士馬文瑞表示，樓市低迷對(duì)建材家居市場(chǎng)的影響是一個(gè)方面，更為嚴(yán)峻的是，建材超市這種模式在中國(guó)的發(fā)展遇到了瓶頸。

    但是，此時(shí)深處震源中心的家得寶還在沾沾自喜，直到2008年四季度財(cái)報(bào)顯示，家得寶該財(cái)季總銷售額為146.1億美元，同比下滑了17%；當(dāng)季虧損5400萬美元(合每股虧損3美分)。中國(guó)市場(chǎng)拖了家得寶的后腿。

    至此，在中國(guó)生根發(fā)芽的家得寶，開始像百安居一樣不斷做減法。從2009年至2011年，家得寶陸續(xù)關(guān)閉了中國(guó)5家門店，2006年從家世界手中花1億美元購得的12家分店后來只剩下7家(天津4家、西安2家、鄭州1家)，甚至一度退出北京市場(chǎng)。對(duì)此，英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》評(píng)論稱，家得寶一直未能找到適合中國(guó)這個(gè)全球最難做的家居市場(chǎng)的商業(yè)模式。

    有人指出，家得寶北京的兩家店地理位置存在先天不足，都沒有形成家居商圈。在“貨比三家”成為基本購物法則的今天，人們往往習(xí)慣于到賣場(chǎng)扎堆的地方選購產(chǎn)品，除非能具有像居然之家、宜家、曲美那樣的品牌號(hào)召力。家得寶在北京的店面太少，品牌知名度也有限，很多人根本不知道它的存在，一直處于邊緣化的尷尬狀態(tài)，能實(shí)現(xiàn)什么樣的銷售業(yè)績(jī)可想而知。

    由于對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的投入并不大，家得寶的全球邏輯是希望中國(guó)市場(chǎng)能找到自己的生存之道。作為美國(guó)僅次于沃爾瑪?shù)牡诙罅闶凵蹋业脤氃谄渌袌?chǎng)都頗為成功，其全球門店達(dá)1200多家。家得寶公司2010年三季財(cái)報(bào)顯示，當(dāng)季凈利潤(rùn)為8.34億美元，同比增長(zhǎng)21%，銷售收入166億元，同比增長(zhǎng)1.4%。

    美頌巴黎：有正確的邏輯，沒有想當(dāng)然的業(yè)績(jī)

    與家得寶不同，美頌巴黎之前的經(jīng)營(yíng)似乎還沒有特別的情況出現(xiàn)。2009年，當(dāng)時(shí)美頌巴黎中國(guó)區(qū)總裁聶文江還曾豪言，美頌巴黎的開店速度將明顯加快，打算在蘇州開設(shè)分店，華西和華南等地也在緊鑼密鼓地籌備中，未來計(jì)劃開店數(shù)預(yù)計(jì)達(dá)到12-15家，未來將以每年在中國(guó)開10家店的速度發(fā)展。

    由于金融危機(jī)的影響，美頌巴黎驚醒了業(yè)態(tài)調(diào)整，從建材超市調(diào)整為家庭裝修服務(wù)，在上海先后開出汶水、張江、周浦、高行、嘉定、青浦、松江等面積在200平方米左右的家裝小店，只保留8000平方米的美頌巴黎宜山店作為美頌巴黎在上海的旗艦店、樣品陳列基地，供在美頌巴黎家裝消費(fèi)的顧客選購建材商品。

    與傳統(tǒng)的建材超市相比，美頌巴黎有著獨(dú)特的運(yùn)營(yíng)模式。美頌巴黎除在商場(chǎng)展示廳陳設(shè)的視覺上取悅消費(fèi)者外，專門設(shè)立了物流倉庫，以方便建材企業(yè)直供產(chǎn)品，減少中間環(huán)節(jié)，降低商品價(jià)格；另外，還發(fā)揮跨國(guó)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，設(shè)立了專業(yè)全球建材采購中心，以降低成本，實(shí)現(xiàn)低價(jià)的承諾。

    聶文江曾表示，圣戈班在中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)策略與歐洲一樣，希望通過10年的努力做到中國(guó)家居市場(chǎng)的第一、第二。“這是母公司圣戈班的一貫發(fā)展策略，無論在哪里，都要做到第一、第二，倘若做不到，那就將撤出中國(guó)市場(chǎng)。”而對(duì)于如何達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，聶文江堅(jiān)持有針對(duì)性地特色經(jīng)營(yíng)，并以收購兼并的方式進(jìn)行區(qū)域性擴(kuò)張。不同于其他建材超市擴(kuò)張策略的是，美頌巴黎走的是區(qū)域擴(kuò)張的道路，即在一個(gè)方位區(qū)域內(nèi)開諸多分店，相比于其他建材超市在全國(guó)范圍內(nèi)大張旗鼓地?cái)U(kuò)張，美頌巴黎這樣區(qū)域性小規(guī)模地?cái)U(kuò)張會(huì)在物流、管理、服務(wù)上更能形成連鎖效應(yīng)。

    然而，美妙的想法及構(gòu)思并沒有完全帶來成就，無論是家得寶的周雷蒙，還是美頌巴黎的聶文江，他們都未能給來自于西方的這些大型跨國(guó)建材企業(yè)在中國(guó)尋找到根本性的發(fā)展途徑。他們似乎并不知道中國(guó)消費(fèi)者到底需要什么，也不知道不同級(jí)別的消費(fèi)者的習(xí)慣，更談不上幫助“外來的和尚”念好中國(guó)這部“經(jīng)”。

    家得寶與美頌巴黎：為外企敲響了警鐘

    無論是家得寶，還是美頌巴黎，這些跨國(guó)建材巨頭們沒有意識(shí)到，當(dāng)?shù)胤秸雒娓深A(yù)任何市場(chǎng)行為時(shí)，其效果一定非常明顯，房地產(chǎn)就是一例。相信美頌巴黎對(duì)此應(yīng)該深有感觸，因他們退出的理由之一就是地產(chǎn)界的調(diào)整。

    業(yè)內(nèi)人士分析認(rèn)為，在北京，家居賣場(chǎng)的個(gè)性和特色能給人們前去消費(fèi)的理由，但光憑這些還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，比如，居然之家有“先行賠付”，集美家居有“把班車開到顧客家門口”‘城外誠(chéng)有“家居模范城”，北京建材經(jīng)貿(mào)大廈有“高端與原創(chuàng)產(chǎn)品”？?對(duì)比他們，家得寶、美頌巴黎只有個(gè)性和特色，而沒有至關(guān)重要的、貼近消費(fèi)者的——實(shí)惠。遠(yuǎn)離消費(fèi)者的內(nèi)心，規(guī)模就算再大，浪漫主義再濃，終究還是會(huì)被消費(fèi)者拋棄的。

    資深人士認(rèn)為，家得寶或美頌巴黎在中國(guó)遇到的并非個(gè)案，更多的是具有共性的問題。家居建材市場(chǎng)盤子散、模式雷同，同時(shí)存在眾多不規(guī)范的現(xiàn)狀(回扣、供零關(guān)系惡化、以次充好等)，所以，并非歐美經(jīng)驗(yàn)的簡(jiǎn)單復(fù)制，就可以做大市場(chǎng)。此外，家居建材市場(chǎng)對(duì)批發(fā)市場(chǎng)的依賴程度深，它不等用于零售連鎖。隨著商業(yè)物業(yè)費(fèi)用的增加，零售連鎖成本也逐漸加大，商業(yè)地產(chǎn)和家居連鎖的結(jié)合也就變成了一種應(yīng)對(duì)方式。

    此外，本土化策略缺失或者不足，也是家得寶、美頌巴黎失敗的重要原因之一。而這兩家跨國(guó)建材巨頭在中國(guó)所謂的本土化，在目前看來，顯然就是一句空話。空降具有海外背景的中國(guó)高管，并非就是本土化的重點(diǎn)要素，而家得寶的巨頭效應(yīng)、美頌巴黎的浪漫色彩，這些所謂的特色，在中國(guó)消費(fèi)者眼中，根本無關(guān)痛癢。隨著中國(guó)本土建材連鎖業(yè)的崛起，更加貼近于百姓消費(fèi)習(xí)慣以及人性化的服務(wù)，使得國(guó)內(nèi)本土建材連鎖找到了戰(zhàn)勝跨國(guó)巨頭的秘密武器，同時(shí)，也找到了他們的目標(biāo)人群，因而，這些本土企業(yè)能夠在博弈中占上風(fēng)。

    這是家得寶新任總裁周雷蒙上嗄任半年多實(shí)施的第三個(gè)關(guān)店計(jì)劃。此前，家得寶已經(jīng)分別關(guān)閉了位于北京分鐘寺的門店和一家位于天津的門店。目前，家得寶在中國(guó)僅余7家門店，未來將何去何從？此時(shí)，家得寶依然對(duì)外宣稱將照常向顧客提供優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)，公司會(huì)堅(jiān)持在中國(guó)市場(chǎng)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略，將繼續(xù)在中國(guó)市場(chǎng)尋找機(jī)會(huì)。

    無獨(dú)有偶，僅僅過了3個(gè)月，又一世界500強(qiáng)、著名建材超市美頌巴黎由于經(jīng)營(yíng)困難，虧損巨大，決定提前終止并退出中國(guó)市場(chǎng)。美頌巴黎隸屬于圣戈班集團(tuán)法國(guó)圣戈班集團(tuán)建材分銷部，是歐洲建材分銷商的領(lǐng)導(dǎo)者。在包括法國(guó)、英國(guó)、德國(guó)、荷蘭和中國(guó)等20多個(gè)國(guó)家擁有3800多家商店。

    家得寶關(guān)店，美頌巴黎業(yè)績(jī)狂跌，這一切表明，世界巨無霸外資家居建材零售商在中國(guó)市場(chǎng)似乎都有些“水土不服”。

    2006年底，家得寶成功收購了北京、天津、青島、西安、鄭州、沈陽6個(gè)城市共12家家世界連鎖店，經(jīng)過了一系列的投資整合和門店改造，與2007年8月26日在中國(guó)正式開業(yè)。目前，而在家得寶公司網(wǎng)站中，北京站點(diǎn)已經(jīng)取消。而美頌巴黎公司的網(wǎng)站，也只剩首頁可以打開。點(diǎn)擊進(jìn)入后，是5封公司的聲明，證實(shí)美頌巴黎倒閉的傳聞。

    家得寶：4年換3任總裁

    從2006年底收購“家世界”，在進(jìn)入市場(chǎng)的四年多時(shí)間里，家得寶接連換了三任中國(guó)區(qū)總裁，但是依然沒有找到自己的盈利模式。

    家得寶第一任中國(guó)區(qū)總裁陳耀東做過多年北京華聯(lián)綜超(600361，股吧)董事長(zhǎng)。他的首次亮相是“家世界”的門頭上換成家得寶之后5個(gè)多月的2007年5月23日，“綠色環(huán)保？我的選擇”，給350種產(chǎn)品貼上了綠色環(huán)保標(biāo)識(shí)，以推銷家得寶的環(huán)保理念?？森h(huán)保這一招顯然未奏效，2008年11月，陳耀東被下課，之后，全國(guó)珊閃亮登場(chǎng)。

    全國(guó)珊曾是百安居在中國(guó)市場(chǎng)最輝煌時(shí)期負(fù)責(zé)采購的副總裁。此人長(zhǎng)期與供應(yīng)商打交道，他上任之后最常喊的一句口號(hào)就是“顧客第一”。但在他的任期上，家得寶關(guān)閉了青島店、沈陽店和北京分鐘寺店。不久，全國(guó)珊謝幕，周雷蒙接任。

    周雷蒙此前是家得寶亞太區(qū)采購總經(jīng)理。其剛上任5個(gè)月，天津東麗店關(guān)門，兩個(gè)月之后，再關(guān)閉北京西四環(huán)店。與其說周雷蒙是在為家得寶的發(fā)展尋求出路，還不如說是給陳耀東和全國(guó)珊兩任前總裁收拾爛攤子。至此，家得寶殘存的7家店還能維持多久？家得寶真正的出路在何方？周雷蒙仍然沒有答案。

    “其實(shí)，原來‘家世界’的家居管理非常好，他們學(xué)習(xí)了家得寶的管理模式，本土化也做的非常好。但家得寶入主后，‘高價(jià)空降’的高管幾乎犯下了所有的錯(cuò)誤，吃掉了公司所有的利潤(rùn)，因?yàn)樗麄円ê芏噱X?！鼻凹业脤毟吖苷f。在這位家得寶高層管看來，家得寶的遭遇，“是美國(guó)式的倉儲(chǔ)式大賣場(chǎng)文化在中國(guó)市場(chǎng)，甚至在亞洲地區(qū)能不能活下去的問題，是本土化經(jīng)營(yíng)與全球化管理矛盾的問題，是跨國(guó)零售集團(tuán)與中國(guó)大型業(yè)主的關(guān)系問題?！?

    家得寶曾經(jīng)有段時(shí)間同時(shí)有9家門店拒付業(yè)主租金。據(jù)家得寶內(nèi)部人士透露，當(dāng)時(shí)，除天津友誼路店和西安蓮湖店，家得寶其他的在華門店均處于虧損狀態(tài)。即使在所有店中處中上游的青島店，也處于虧空的邊緣。據(jù)悉，2008年，青島店的銷售額是9967萬，按照家得寶平均毛利率18%，利潤(rùn)額近1800萬元。但在扣除增值稅300萬元，以及超過500萬元的房租、人力成本、電費(fèi)等運(yùn)營(yíng)成本，并分?jǐn)偪偛抠M(fèi)用后，盈利空間有限。

    經(jīng)營(yíng)不善是家得寶自身的問題，有業(yè)內(nèi)人士分析指出，“它在華戰(zhàn)略不清，從家世界接手后，人事調(diào)整過大，經(jīng)營(yíng)管理混亂，導(dǎo)致持續(xù)虧損或盈利不佳。”正因?yàn)槿绱?，“美?guó)總部對(duì)中國(guó)業(yè)務(wù)沒有了信心。在業(yè)主要對(duì)物業(yè)進(jìn)行投資改造時(shí)，家得寶根本沒有心思與業(yè)主合作。而且，家得寶沒有任何預(yù)算來與業(yè)主合作做這個(gè)事情。美國(guó)總部的管理層也沒有心思好好考慮這個(gè)問題，所以，他們做了一個(gè)簡(jiǎn)單的決策，直接把門店關(guān)掉?！?

    家得寶全球總裁FrankBlake曾在接受路透社采訪時(shí)說：“我們?cè)谥袊?guó)還沒找到正確的盈利模式，中國(guó)市場(chǎng)對(duì)DIY家居建材需求不夠。未來，我們要么找到在中國(guó)盈利的方式，要么離開中國(guó)。”

    家得寶曾經(jīng)希望通過DIY的方式將中國(guó)建材市場(chǎng)越做越大，但是四年時(shí)間內(nèi)連換三任總裁，每任的經(jīng)營(yíng)理念又各有高見，因而實(shí)在難以形成一個(gè)清晰的定位?！八敛环?，沒有針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)做出調(diào)整，仍照搬國(guó)外那一套是這些洋巨頭失敗的主要原因?！睒I(yè)內(nèi)資深人士表示，“在美國(guó)，家得寶以主打DIY贏取市場(chǎng)，但在中國(guó)市場(chǎng)，這一理念并不適應(yīng)?！?

    國(guó)情的巨大差異似乎接連幾任中國(guó)高管都沒有意識(shí)到，而是一門心思研究所謂的市場(chǎng)戰(zhàn)略，但銷售及售后模式因國(guó)情不同，同樣會(huì)出現(xiàn)用戶流失的問題。家得寶似乎只考慮到了價(jià)格因素，而沒有想到銷售模式及售后服務(wù)同樣會(huì)讓中國(guó)用戶敏感。

    在中國(guó)，消費(fèi)者在家裝方面一向都是雇工人裝修，幾乎沒有人會(huì)像美國(guó)消費(fèi)者可以自己回家組裝。DIY零售商面臨來自中國(guó)龐大家裝市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，這些市場(chǎng)在同一個(gè)屋檐下銷售許多不同品牌，并提供服務(wù)，賣場(chǎng)面積是一家家得寶門店的好幾倍。

    與沃爾瑪?shù)葌鹘y(tǒng)零售商不一樣，價(jià)格并不是家得寶等建材超市的優(yōu)勢(shì)。消費(fèi)者仍習(xí)慣于到家得寶等建材超市比較材料價(jià)格，然后再到當(dāng)?shù)氐慕ú某恰疤浴蹦切┢奉愊嗤r(jià)格更低的建材產(chǎn)品。

    隨著家得寶中國(guó)關(guān)店的余震，以及高層人士的變動(dòng)，家得寶面不得不艱難收拾這片殘局。去年，美國(guó)市場(chǎng)研究公司曾對(duì)家得寶進(jìn)行初始評(píng)級(jí)，將其定為“強(qiáng)于大盤表現(xiàn)”。與此相呼應(yīng)，家得寶在當(dāng)時(shí)公布的第一季度財(cái)報(bào)，其凈利潤(rùn)從2008年同期的3.56億美元(合每股21美分)，增至5.14億美元(合每股30美分)，增幅達(dá)44%。但細(xì)看財(cái)報(bào)可發(fā)現(xiàn)，這些增長(zhǎng)的盈利，主要來自開支的減少，而不是業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)。事實(shí)上，其一季度的營(yíng)業(yè)收入同比下降了9.7%。財(cái)報(bào)期內(nèi)，家得寶同店銷售額下降了10.2%，相較美國(guó)本土市場(chǎng)同店銷售額下降8.6%，可見它在中國(guó)等海外市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)不容樂觀。對(duì)于家得寶中國(guó)的員工來說，這尤其不是個(gè)好消息。

    事實(shí)上，家得寶對(duì)外公布的“業(yè)主裝修”，也只是關(guān)店的導(dǎo)火索，而全球金融危機(jī)、中國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)轉(zhuǎn)冷，也只是加劇了家得寶的經(jīng)營(yíng)困境。這一事件的背后，是其中國(guó)市場(chǎng)水土不服和中國(guó)戰(zhàn)線的收縮。

    業(yè)內(nèi)人士透露，家得寶掙扎在盈虧線上的中國(guó)業(yè)務(wù)，被美國(guó)總部視為“雞肋”，因?qū)κＳ?1家門店中的多家也在進(jìn)行“是否關(guān)店”的評(píng)估。如果不能及時(shí)挽救業(yè)績(jī)的下滑，重新調(diào)整中國(guó)戰(zhàn)略，解決美式倉儲(chǔ)大賣場(chǎng)和中國(guó)市場(chǎng)的磨合、本土化經(jīng)營(yíng)與全球化管理的矛盾，處理好與中國(guó)大型業(yè)主的關(guān)系，完全撤離北京也許只是個(gè)開始。

    最初，家得寶給自己畫了一個(gè)很大的餅：根據(jù)其中國(guó)區(qū)發(fā)展規(guī)劃，預(yù)計(jì)于10年之內(nèi)超過百安居，成為中國(guó)建材零售市場(chǎng)排名首位的企業(yè)。其實(shí)，早在家得寶入駐中國(guó)第二年，百安居開始砍斷自己的“枝葉”，陸續(xù)關(guān)閉了福州、深圳等地的三家門店。樓市對(duì)于建材市場(chǎng)的傳導(dǎo)作用顯而易見。2008年一季度的建材數(shù)據(jù)顯示，國(guó)內(nèi)家裝建材市場(chǎng)銷售額的同比增長(zhǎng)率為負(fù)15%，市場(chǎng)的實(shí)際需求至少減少了30%。

    長(zhǎng)期研究家居建材行業(yè)的專業(yè)人士馬文瑞表示，樓市低迷對(duì)建材家居市場(chǎng)的影響是一個(gè)方面，更為嚴(yán)峻的是，建材超市這種模式在中國(guó)的發(fā)展遇到了瓶頸。

    但是，此時(shí)深處震源中心的家得寶還在沾沾自喜，直到2008年四季度財(cái)報(bào)顯示，家得寶該財(cái)季總銷售額為146.1億美元，同比下滑了17%；當(dāng)季虧損5400萬美元(合每股虧損3美分)。中國(guó)市場(chǎng)拖了家得寶的后腿。

    至此，在中國(guó)生根發(fā)芽的家得寶，開始像百安居一樣不斷做減法。從2009年至2011年，家得寶陸續(xù)關(guān)閉了中國(guó)5家門店，2006年從家世界手中花1億美元購得的12家分店后來只剩下7家(天津4家、西安2家、鄭州1家)，甚至一度退出北京市場(chǎng)。對(duì)此，英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》評(píng)論稱，家得寶一直未能找到適合中國(guó)這個(gè)全球最難做的家居市場(chǎng)的商業(yè)模式。

    有人指出，家得寶北京的兩家店地理位置存在先天不足，都沒有形成家居商圈。在“貨比三家”成為基本購物法則的今天，人們往往習(xí)慣于到賣場(chǎng)扎堆的地方選購產(chǎn)品，除非能具有像居然之家、宜家、曲美那樣的品牌號(hào)召力。家得寶在北京的店面太少，品牌知名度也有限，很多人根本不知道它的存在，一直處于邊緣化的尷尬狀態(tài)，能實(shí)現(xiàn)什么樣的銷售業(yè)績(jī)可想而知。

    由于對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的投入并不大，家得寶的全球邏輯是希望中國(guó)市場(chǎng)能找到自己的生存之道。作為美國(guó)僅次于沃爾瑪?shù)牡诙罅闶凵?，家得寶在其它市?chǎng)都頗為成功，其全球門店達(dá)1200多家。家得寶公司2010年三季財(cái)報(bào)顯示，當(dāng)季凈利潤(rùn)為8.34億美元，同比增長(zhǎng)21%，銷售收入166億元，同比增長(zhǎng)1.4%。

    美頌巴黎：有正確的邏輯，沒有想當(dāng)然的業(yè)績(jī)

    與家得寶不同，美頌巴黎之前的經(jīng)營(yíng)似乎還沒有特別的情況出現(xiàn)。2009年，當(dāng)時(shí)美頌巴黎中國(guó)區(qū)總裁聶文江還曾豪言，美頌巴黎的開店速度將明顯加快，打算在蘇州開設(shè)分店，華西和華南等地也在緊鑼密鼓地籌備中，未來計(jì)劃開店數(shù)預(yù)計(jì)達(dá)到12-15家，未來將以每年在中國(guó)開10家店的速度發(fā)展。

    由于金融危機(jī)的影響，美頌巴黎驚醒了業(yè)態(tài)調(diào)整，從建材超市調(diào)整為家庭裝修服務(wù)，在上海先后開出汶水、張江、周浦、高行、嘉定、青浦、松江等面積在200平方米左右的家裝小店，只保留8000平方米的美頌巴黎宜山店作為美頌巴黎在上海的旗艦店、樣品陳列基地，供在美頌巴黎家裝消費(fèi)的顧客選購建材商品。

    與傳統(tǒng)的建材超市相比，美頌巴黎有著獨(dú)特的運(yùn)營(yíng)模式。美頌巴黎除在商場(chǎng)展示廳陳設(shè)的視覺上取悅消費(fèi)者外，專門設(shè)立了物流倉庫，以方便建材企業(yè)直供產(chǎn)品，減少中間環(huán)節(jié)，降低商品價(jià)格；另外，還發(fā)揮跨國(guó)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，設(shè)立了專業(yè)全球建材采購中心，以降低成本，實(shí)現(xiàn)低價(jià)的承諾。

    聶文江曾表示，圣戈班在中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)策略與歐洲一樣，希望通過10年的努力做到中國(guó)家居市場(chǎng)的第一、第二?！斑@是母公司圣戈班的一貫發(fā)展策略，無論在哪里，都要做到第一、第二，倘若做不到，那就將撤出中國(guó)市場(chǎng)。”而對(duì)于如何達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，聶文江堅(jiān)持有針對(duì)性地特色經(jīng)營(yíng)，并以收購兼并的方式進(jìn)行區(qū)域性擴(kuò)張。不同于其他建材超市擴(kuò)張策略的是，美頌巴黎走的是區(qū)域擴(kuò)張的道路，即在一個(gè)方位區(qū)域內(nèi)開諸多分店，相比于其他建材超市在全國(guó)范圍內(nèi)大張旗鼓地?cái)U(kuò)張，美頌巴黎這樣區(qū)域性小規(guī)模地?cái)U(kuò)張會(huì)在物流、管理、服務(wù)上更能形成連鎖效應(yīng)。

    然而，美妙的想法及構(gòu)思并沒有完全帶來成就，無論是家得寶的周雷蒙，還是美頌巴黎的聶文江，他們都未能給來自于西方的這些大型跨國(guó)建材企業(yè)在中國(guó)尋找到根本性的發(fā)展途徑。他們似乎并不知道中國(guó)消費(fèi)者到底需要什么，也不知道不同級(jí)別的消費(fèi)者的習(xí)慣，更談不上幫助“外來的和尚”念好中國(guó)這部“經(jīng)”。

    家得寶與美頌巴黎：為外企敲響了警鐘

    無論是家得寶，還是美頌巴黎，這些跨國(guó)建材巨頭們沒有意識(shí)到，當(dāng)?shù)胤秸雒娓深A(yù)任何市場(chǎng)行為時(shí)，其效果一定非常明顯，房地產(chǎn)就是一例。相信美頌巴黎對(duì)此應(yīng)該深有感觸，因他們退出的理由之一就是地產(chǎn)界的調(diào)整。

    業(yè)內(nèi)人士分析認(rèn)為，在北京，家居賣場(chǎng)的個(gè)性和特色能給人們前去消費(fèi)的理由，但光憑這些還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，比如，居然之家有“先行賠付”，集美家居有“把班車開到顧客家門口”‘城外誠(chéng)有“家居模范城”，北京建材經(jīng)貿(mào)大廈有“高端與原創(chuàng)產(chǎn)品”？?對(duì)比他們，家得寶、美頌巴黎只有個(gè)性和特色，而沒有至關(guān)重要的、貼近消費(fèi)者的——實(shí)惠。遠(yuǎn)離消費(fèi)者的內(nèi)心，規(guī)模就算再大，浪漫主義再濃，終究還是會(huì)被消費(fèi)者拋棄的。

    資深人士認(rèn)為，家得寶或美頌巴黎在中國(guó)遇到的并非個(gè)案，更多的是具有共性的問題。家居建材市場(chǎng)盤子散、模式雷同，同時(shí)存在眾多不規(guī)范的現(xiàn)狀(回扣、供零關(guān)系惡化、以次充好等)，所以，并非歐美經(jīng)驗(yàn)的簡(jiǎn)單復(fù)制，就可以做大市場(chǎng)。此外，家居建材市場(chǎng)對(duì)批發(fā)市場(chǎng)的依賴程度深，它不等用于零售連鎖。隨著商業(yè)物業(yè)費(fèi)用的增加，零售連鎖成本也逐漸加大，商業(yè)地產(chǎn)和家居連鎖的結(jié)合也就變成了一種應(yīng)對(duì)方式。

    此外，本土化策略缺失或者不足，也是家得寶、美頌巴黎失敗的重要原因之一。而這兩家跨國(guó)建材巨頭在中國(guó)所謂的本土化，在目前看來，顯然就是一句空話?？战稻哂泻Ｍ獗尘暗闹袊?guó)高管，并非就是本土化的重點(diǎn)要素，而家得寶的巨頭效應(yīng)、美頌巴黎的浪漫色彩，這些所謂的特色，在中國(guó)消費(fèi)者眼中，根本無關(guān)痛癢。隨著中國(guó)本土建材連鎖業(yè)的崛起，更加貼近于百姓消費(fèi)習(xí)慣以及人性化的服務(wù)，使得國(guó)內(nèi)本土建材連鎖找到了戰(zhàn)勝跨國(guó)巨頭的秘密武器，同時(shí)，也找到了他們的目標(biāo)人群，因而，這些本土企業(yè)能夠在博弈中占上風(fēng)。